Caso Nesspreso

Primero formulémonos  varias preguntas:

¿ Es posible innovar con un producto que tiene 600 años de existencia?

¿ Es posible reinventar una marca absolutamente exitosa  (cuyo nombre es casi el equivalente al producto que vende) con 60 años en el mercado?

¿Es posible sentir el deseo de innovar en un mercado que dominas en un 88% de market share?

En 1970 la trasnacional suiza Nestlé se hacía estas tres grandes e interesantes preguntas en su negocio del café; el cual dominaba con amplitud en el segmento  café instantáneo con su marca Nescafé introducida en 1938. Nestlé dominaba un mercado importantísimo, pero no hacía mucho más; las ventas no crecían más allá del crecimiento  orgánico de su mercado y el último cambio importante en el mismo se remontaba a la década de los 50’s. ¿Qué se podía hacer para sacudirse la inercia de ser un gigante y buscar nuevos retos?

La respuesta   a la pregunta vino en base a la siguiente idea: creemos que es posible ofrecer y vender un café expreso de calidad gourmet (1% de la producción de los  granos de café a nivel mundial) mediante el concepto de una dosis (o cápsula) = una taza de café.

Durante los restantes 15 años el departamento de I+D de Nestlé invirtió miles de horas hombre y unos 250 millones de USD en el concepto de café gourmet de calidad en una cápsula equivalente a una tasa. En 1986 la idea estaba lo suficiente madura en la mente de los directivos de la corporación por lo que se creó la división Nesspreso (compuesta por una secretaria y 4 empleados) y se lanzó el producto: la máquina Nespresso y las capsulas.

El batacazo fue de película: 11 años de pérdidas en el producto, ventas bajísimas y ningún entusiasmo de los consumidores por comprarlo. Tan malos fueron los resultados para Nestlé que los competidores ni se atrevieron a asomarse en dicho mercado. A Nesspreso dentro de Nestlé le decía “el enfermo incurable”.

El Nestlé estaban perplejos; Nespresso tenía todo para ganar: un producto de calidad superior, innovación, un mercado virgen y no explorado, grandes márgenes por cada venta, etc.,  pero el producto sencillamente no arrancaba.

En 1997 Nestlé y su dominio del mercado del café estaban en posición claramente defensiva; había pasado en 20 años de un  88% del market share a un 51% y los nuevos competidores (Dunkin’ Donuts, Starbucks, etc.) constituían una amenaza creciente y real a su posición dominante. Era hora de actuar, era hora de repensar a Nespresso.

Tan “perdidos” estaban en Nestlé con Nespresso que se decidió hacer una tormenta de ideas con todo el personal de la división de alimentos de Nestlé. Desde los ejecutivos hasta el personal operativo  de piso en planta fueron libres de opinar sobre el producto y cuál según su opinión era el problema con él,  no era necesario colocar su nombre en la hoja de sugerencias sino el departamento donde trabajaban. Todos fueron exhortados a hablar con absoluta libertad.

Los resultados fueron sorprendentes:

1. Alguien de logística dio en el clavo con el problema (Nespresso es un producto excelente pero no es una marca ).

2. Una asistente de un ejecutivo dijo una gran verdad (¿Por qué la máquinas de Nespresso son tan feas y complicadas de usar?).

3.Alguien de piso en planta terminó de rematar el análisis (Si Nesspreso es nuestra joya de café, ¿por qué lo vendemos como si fuera café corriente en un supermercado al lado de productos inferiores?, alguien que compra joyas caras no va a la venta de baratijas de la calle).

3. Por último los de tecnología hicieron su aporte (¿Por qué en la era del internet seguimos vendiendo café como lo hacían nuestros abuelos? ¿Quién dijo que no se puede vender café online?).

En  27 años de existencia del proyecto Nesspreso nadie había formulados dichas preguntas; nadie se había atrevido a pensar “fuera de la caja”. Muchos empleados dieron explicaciones detalladas de cómo mejorar el producto y hasta formularon borradores de planes de mercadeo e imagen de marca.

Al presentar los resultados de la tormenta de ideas el CEO de Nestlé pronuncio esta frase: “a veces las respuestas  los grandes problemas vienen de la vías que nunca pensamos explorar y de gente a la cual nunca pedimos su opinión. Hoy hemos recibido una extraordinaria lección de humildad y trabajo en equipo y  ahora entiendo  porque la Biblia dice: ‘en el consejo de muchos está la sabiduría’.

Durante 3 años Nestlé se dedicó con entusiasmo, personal, tiempo y dinero  a corregir los problemas que sus propios empleados habían diagnosticado a Nesspreso.

Se creó una poderosa  imagen de marca basada en el concepto de un producto exclusivo de altísima calidad y vendida por grandes nombres de Hollywood. Las palabras claves fueron: relax (lo que sientes al tomar un buen café) y lujo (la calidad del producto).

Se crearon 16 variedades exclusivas de café Nesspreso de nombres evocativos de las mejores variedades de café del mundo. Se creó un empaque único y una presentación sencilla pero exclusiva(como si de vender una joya se tratara).

 

Se rediseñaron las máquinas Nesspreso hasta convertirlas en verdaderos objetos de culto del diseño industrial, bajo la premisa “tan bellas que pueden estar en la sala de su casa y tan sencillas como apretar un botón” y con precios que van desde los 100 USD hasta los 3.500 USD (Nesspreso design by Porsche-la de la foto del medio-). Se cuenta con modelos domésticos y un modelos especializados para clientes como oficinas u hoteles.

Se creó una red de tiendas franquiciadas, bajo el concepto boutique de café. Tiendas de arquitectura vanguardista ubicadas en las ciudades más cosmopolitas del mundo. En ellas se pueden degustar los cafés de la compañía y comprar los productos y accesorios. El concepto de  la boutique Nesspreso es sencillo: el mejor café del mundo en un ambiente de relax y confort.

Se creó la tienda online de café más grande del mundo: Club Nespresso.  Es una tienda  online 24 horas, con puntos de información para clientes y portal de ofertas exclusivas y artículos gourmet para aquéllos que hacen del café una experiencia para todos los sentidos. Al manejar el concepto de club se  potencia la imagen de exclusividad de la marca y crea una poderosa base de datos de clientes para el producto. Sus 4 millones de usuarios registrados son una grandiosa fuente de información y le otorgan una ventaja competitiva enorme a Nestlé.

¿El resultado?

Nesspreso es una división de 4.500 empleados de Nestlé y una marca con presencia en 50 países.

Nesspreso es líder absoluto del mercado de café gourmet con un 85% del market share.

Nesspreso tiene 12.000 puntos de venta en oficinas, aeropuertos y hoteles.

Nesspreso tiene 200 boutiques en todo el mundo y planes para abrir 500 boutiques más.

Nesspreso tiene una lista de espera de 12.000 inversores para su franquicia.

Nesspreso le entregó 2.771 millones de dólares en ganancias a Nestlé en el ejercicio fiscal del 2010. El 33% de su ganancia operativa

Nesspreso representará entre 25% y el 35% de la ganancias de Nestlé en esta década.

Las conclusiones son muchas, pero  que cada uno de nosotros saque la que considere más importante.

“Las cosas que esperamos que sucedan siempre ocurren más lentamente y viene como  resultado de la perseverancia”

John Naisbitt, La Mente Futura