Primero
formulémonos varias preguntas:
¿ Es posible innovar con un
producto que tiene 600 años de existencia?
¿ Es posible reinventar una
marca absolutamente exitosa (cuyo nombre es casi el equivalente al
producto que vende) con 60 años en el mercado?
¿Es posible sentir el deseo de
innovar en un mercado que dominas en un 88% de market share?
En 1970 la
trasnacional suiza Nestlé
se hacía estas tres grandes e interesantes preguntas en su negocio del café; el
cual dominaba con amplitud en el segmento café instantáneo con su marca Nescafé introducida en
1938. Nestlé dominaba un mercado importantísimo, pero no hacía mucho más; las
ventas no crecían más allá del crecimiento orgánico de su mercado y el
último cambio importante en el mismo se remontaba a la década de los 50’s. ¿Qué
se podía hacer para sacudirse la inercia de ser un gigante y buscar nuevos
retos?
La
respuesta a la pregunta vino en base a la siguiente idea: creemos
que es posible ofrecer y vender un café expreso de calidad gourmet (1% de la
producción de los granos de café a nivel mundial) mediante el concepto de
una dosis (o cápsula) = una taza de café.
Durante los
restantes 15 años el departamento de I+D de Nestlé invirtió miles de horas
hombre y unos 250 millones de USD en el concepto de café gourmet de calidad en
una cápsula equivalente a una tasa. En 1986 la idea estaba lo suficiente madura
en la mente de los directivos de la corporación por lo que se creó la división
Nesspreso (compuesta por una secretaria y 4 empleados) y se lanzó el producto:
la máquina Nespresso y las capsulas.
El batacazo
fue de película: 11 años de pérdidas en el producto, ventas bajísimas y ningún
entusiasmo de los consumidores por comprarlo. Tan malos fueron los resultados
para Nestlé que los competidores ni se atrevieron a asomarse en dicho mercado.
A Nesspreso dentro de Nestlé le decía “el enfermo incurable”.
El Nestlé
estaban perplejos; Nespresso tenía todo para ganar: un producto de calidad
superior, innovación, un mercado virgen y no explorado, grandes márgenes por
cada venta, etc., pero el producto sencillamente no arrancaba.
En 1997
Nestlé y su dominio del mercado del café estaban en posición claramente
defensiva; había pasado en 20 años de un 88% del market share a un 51% y
los nuevos competidores (Dunkin’ Donuts, Starbucks, etc.) constituían una
amenaza creciente y real a su posición dominante. Era hora de actuar, era hora
de repensar a Nespresso.
Tan
“perdidos” estaban en Nestlé con Nespresso que se decidió hacer una tormenta de
ideas con todo el personal de la división de alimentos de Nestlé. Desde los
ejecutivos hasta el personal operativo de piso en planta fueron libres de
opinar sobre el producto y cuál según su opinión era el problema con él,
no era necesario colocar su nombre en la hoja de sugerencias sino el
departamento donde trabajaban. Todos fueron exhortados a hablar con absoluta
libertad.
Los
resultados fueron sorprendentes:
1. Alguien
de logística dio en el clavo con el problema (Nespresso es un producto
excelente pero no es una marca ).
2. Una
asistente de un ejecutivo dijo una gran verdad (¿Por qué la máquinas de
Nespresso son tan feas y complicadas de usar?).
3.Alguien
de piso en planta terminó de rematar el análisis (Si Nesspreso es nuestra joya
de café, ¿por qué lo vendemos como si fuera café corriente en un supermercado
al lado de productos inferiores?, alguien que compra joyas caras no va a la
venta de baratijas de la calle).
3. Por
último los de tecnología hicieron su aporte (¿Por qué en la era del internet
seguimos vendiendo café como lo hacían nuestros abuelos? ¿Quién dijo que no se
puede vender café online?).
En 27
años de existencia del proyecto Nesspreso nadie había formulados dichas
preguntas; nadie se había atrevido a pensar “fuera de la caja”. Muchos
empleados dieron explicaciones detalladas de cómo mejorar el producto y hasta
formularon borradores de planes de mercadeo e imagen de marca.
Al
presentar los resultados de la tormenta de ideas el CEO de Nestlé pronuncio
esta frase: “a veces las respuestas los grandes problemas vienen de la
vías que nunca pensamos explorar y de gente a la cual nunca pedimos su opinión.
Hoy hemos recibido una extraordinaria lección de humildad y trabajo en equipo
y ahora entiendo porque la Biblia dice: ‘en el consejo de muchos
está la sabiduría’.
Durante 3
años Nestlé se dedicó con entusiasmo, personal, tiempo y dinero a
corregir los problemas que sus propios empleados habían diagnosticado a
Nesspreso.
Se creó una
poderosa imagen de marca basada en el concepto de un producto exclusivo
de altísima calidad y vendida por grandes nombres de Hollywood. Las palabras
claves fueron: relax (lo que sientes al tomar un buen café) y lujo (la calidad
del producto).
Se crearon
16 variedades exclusivas de café Nesspreso de nombres evocativos de las mejores
variedades de café del mundo. Se creó un empaque único y una presentación
sencilla pero exclusiva(como si de vender una joya se tratara).
Se
rediseñaron las máquinas Nesspreso hasta convertirlas en verdaderos objetos de
culto del diseño industrial, bajo la premisa “tan bellas que pueden estar en la
sala de su casa y tan sencillas como apretar un botón” y con precios que van
desde los 100 USD hasta los 3.500 USD (Nesspreso design by Porsche-la de la
foto del medio-). Se cuenta
con modelos domésticos y un modelos especializados para clientes como oficinas
u hoteles.
Se creó una
red de tiendas franquiciadas, bajo el concepto boutique de café. Tiendas
de arquitectura vanguardista ubicadas en las ciudades más cosmopolitas del
mundo. En ellas se pueden degustar los cafés de la compañía y comprar los
productos y accesorios. El concepto de la boutique Nesspreso es sencillo:
el mejor café del mundo en un ambiente de relax y confort.
Se creó la
tienda online de café más grande del mundo: Club Nespresso. Es una
tienda online 24 horas, con puntos de información para clientes y
portal de ofertas exclusivas y artículos gourmet para aquéllos que hacen
del café una experiencia para todos los sentidos. Al manejar el concepto de
club se potencia la imagen de exclusividad de la marca y crea una
poderosa base de datos de clientes para el producto. Sus 4 millones de usuarios
registrados son una grandiosa fuente de información y le otorgan una ventaja
competitiva enorme a Nestlé.
¿El resultado?
Nesspreso es una división de
4.500 empleados de Nestlé y una marca con presencia en 50 países.
Nesspreso es líder absoluto
del mercado de café gourmet con un 85% del market share.
Nesspreso tiene 12.000 puntos
de venta en oficinas, aeropuertos y hoteles.
Nesspreso tiene 200 boutiques
en todo el mundo y planes para abrir 500 boutiques más.
Nesspreso tiene una lista de
espera de 12.000 inversores para su franquicia.
Nesspreso le entregó 2.771
millones de dólares en ganancias a Nestlé en el ejercicio fiscal del 2010. El
33% de su ganancia operativa
Nesspreso representará entre
25% y el 35% de la ganancias de Nestlé en esta década.
Las
conclusiones son muchas, pero que cada uno de nosotros saque la que
considere más importante.
“Las cosas que
esperamos que sucedan siempre ocurren más lentamente y viene como
resultado de la perseverancia”
John
Naisbitt, La Mente Futura
